李宁推出了“中国李宁”这个新品牌，借着国潮的风头火了一把，不仅成功扭转了之前的巨额亏损，还成了国潮服装甚至整个国潮品牌的标杆。
但我们觉得，国潮这个品牌形象得持续深化，不能只停留在一个口号或者概念上。要是就这么停留在表面，那“中国李宁”可能就会像昙花一样，一现即逝，最后成为中国品牌史上的一个遗憾。
“国潮”这个概念，最早是由李宁运动装备带起来的，其实它骨子里就是“民族品牌”、“国货自强”的新说法。不过，和过去那种有点憋屈、追赶、奋斗的感觉不同，国潮给人的感觉是更有自信、更从容，也更能体现出品牌的文化渊源。它传递的信息是：中国的东西本来就很棒，没必要非得去追国外的品牌。这种细微的变化，其实就是一种本质上的提升。
李宁这个品牌从一开始就把耐克当作标杆，比如它的标志就是受耐克启发设计的。在广告宣传上也有类似的影子，比如“一切皆有可能”这句话，实际上的意思就是“nothing is impossible”的中文版。对于一个刚起步的品牌来说，找个成熟的品牌来对标，是一种很有效的策略。但随着品牌的成长，就得开始展示自己的特色了。
李宁标志的再次升级，可能就是这种思潮的直接体现。在经历了“你不懂90后”的尝试之后，李宁终于找到了国潮这个新定位。它倡导的是民族自信，呼应的是大国崛起的背景，这个定位能够说是恰逢其时。
谈到定位，很多人可能会感到困惑，因为这个词有太多含义。我们大家可以用一个更直白的说法：在塑造品牌形象之前，首先得有一款拿得出手的产品。这样的产品代表了企业在社会中的角色和责任。
耐克之所以成为专业运动装备的代表，靠的就是那双气垫鞋。这个创意最初是耐克员工的一个突发奇想，经过大量投入研发后，终于推向市场，成为耐克战胜彪马的关键。安德玛品牌的崛起，靠的是它的速干衣。
王老吉凉茶、可口可乐、七喜汽水、哈弗汽车、红牛功能饮料、老板吸油烟机等等，是由于解决了某个社会问题，承担了某种社会责任，才建立起了自己的品牌。
王老吉曾经宣称自己是“民族饮料第一罐”，这是在2017年它的罐装销量超过可口可乐之后。茅台的“国酒茅台”定位，与它的品牌形象是相匹配的，2019年改为“中国茅台”，也是符合它的地位的。
但如果来个“中国杏花村”，会不会感觉有点奇怪？因为杏花村的销量还不足以支撑“中国”这个词的分量。同样，销量只有20亿的江小白打出“国酒复兴”的口号，也是不太合适的。李宁的国潮，在没有强有力的产品支撑的情况下，也难以持久。品牌形象应该是产品成功后的结果，而不是产品成功的原因。
娃哈哈推出的非常可乐在面对可口可乐的竞争时，曾经打出了“中国人自己的可乐”的旗号。但事实上，这个口号并没有起到啥作业，随着可口可乐的市场渠道不断下沉，非常可乐最终消失了。
非常可乐并没有真正成为“中国人的可乐”。如果它能根据这个定位去创新产品，改进配方，其实是完全有机会和可口可乐一较高下的。因为崂山可乐就是这么做的。
崂山可乐才是真正的“中国人的可乐”。它不仅使用了崂山水，还加入了中成药成分，口感和可口可乐明显不同。崂山水、中药成分，这才是真正的中国文化，是可口可乐无法复制的差异化，也是它无法夺走的竞争优势。
崂山可乐有和可口可乐竞争的潜力，但由于品牌属于国企，受到体制限制，缺乏专业团队的运作，所以只能局限在山东半岛一带，这确实挺遗憾的。但是能在可口可乐和百事可乐的双重夹击下生存下来，已经证明了它的定位是成功的。
研究战争就必须研究历史，很多军事作家都强调过这一点。但营业销售人员却很少花时间去研究营销史，他们总是忙于应对眼前的问题，只想让自己的产品跟上最新的潮流。
回顾可口可乐的发展历史，我们会发现它并不是依靠国潮概念成功的。虽然可口可乐也曾经打出过“民主象征”的广告，宣称美国总统喝的可乐和普通民众喝的可乐是一样的，但那是在它已经成功之后的事情。它成功的原因，是因为它有一个准确的定位，和当时美国的主流饮料——酒精——有明显的区别。
可口可乐（Coca-Cola）这个有着百年历史的软饮料，最初并不是作为软饮料推出的。它是由一位名叫约翰·S·彭伯顿的药剂师发明的，他也是过去南部联盟的一位官员。
可口可乐刚推出时，是作为一种外来的专利药品，它的成分包括从古柯叶中提取的可卡因，以及可乐果中的。
玻利维亚的印第安人十分喜爱在工作时咀嚼古柯叶。因此，米切尔医生发明了可口可乐（Coca-Bola），成为可口可乐早期的竞争对手。可口可乐最初是一种药品，它在早期的广告中宣称“除了能治疗精神疾病、严重的头痛症、神经痛、癔症、精神忧郁症，还是一种美味、清爽、提神、令人精力充沛的饮料”。——《商战》
面对耐克、可口可乐、奔驰、西门子这些世界级的大品牌，它们经过几十年甚至上百年的积累，无论是研发实力还是品牌影响力都相当强大。可口可乐在清朝宣统年间就已经诞生了，而我们的祖国则是经历了封建时代的结束、民国时期的混乱、抗战时期的危亡、建国初期的摸索，直到改革开放才迎来了新的发展机遇。
当我们打开国门，国内的品牌还像是初出茅庐的少年，面对的是经验比较丰富、老谋深算的国际大牌。如何与这些国际大牌竞争，是一个摆在我们面前、难以回避的现实问题。
单纯地跟随战略是行不通的。当你在后面追赶时，领先的品牌也在不停地前进，而且它们还有先发优势，这种优势就像马太效应一样，强者愈强。因为市场表现强势，所以它们能轻松的获得渠道优势、人才优势，甚至资金优势——银行愿意贷款，经销商愿意垫资。
有了人才和渠道的优势，领先品牌就会更加领先，因为这些优势本身会形成一种累加效应，就像复利一样，让它们的优势不断滚雪球般增长。而这些优势，是追赶者所不具备的。也就是说，你不可能通过复制对手的方式来赢得竞争。
定位理论告诉我们，与众不同比更好更重要。如果无法在现有的赛道上赢得竞争，那就另辟蹊径。如果在现有的品类中无法成为第一，那就细分一个新品类，成为那个品类中的第一。
比如在线上二手车交易领域，瓜子二手车虽然入局较晚，面对B2C模式的激烈竞争，它并没选跟随，而是选择了不同的赛道：C2C模式，定位为二手车直卖网，成为了这个新品类中的领头羊。
再比如最早进入中国的电商品牌eBay，采用的是付费模式，而阿里巴巴则坚持免费模式。马云直觉地认为，和eBay用同样的玩法是不行的，一定要采取不同的策略才有出路。
回顾世界品牌史，我们会发现耐克、苹果这一些品牌并不是靠跟随战略成功的，而是做了与行业领导者不同的事情，并给领导者贴上了负面的标签。比如在耐克的营销攻势下，阿迪达斯被塑造成了邪恶的象征；在乔布斯的攻势下，IBM被描绘成了垄断信息、实行策的极权统治者。
我们可以从日本威士忌的成功故事中获得一些启发：威士忌最初是苏格兰的特产，但日本品牌通过不懈努力，使得山崎、余市等日本本土品牌成为了世界一线品牌。甚至，苏格兰威士忌的价格也受到了日本威士忌涨价的影响。
日本威士忌之所以可以在一定程度上完成这样的转变，一个重要的条件是它们放弃了苏格兰威士忌那种烟熏味，转而根据日本人的口味开发了口感更柔和的威士忌。同时，它们还巧妙地将日本文化特色融入其中，将日式生活方式与威士忌完美地结合在一起。
随着日本国力的增强，日本威士忌也走向了世界。现在的李宁也面临着类似的机会。
耐克和阿迪达斯虽然在全世界内非常强势，但它们固有的弱点是缺乏个性化设计。作为全世界品牌，它们很难为某个特定市场改变经营模式，这就是全球品牌的固有弱点。
全球品牌缺乏本土化特征，即便它们努力尝试本土化，但从品牌定位、组织架构、企业基因等方面来看，全球品牌不可能比本土品牌更懂得本土市场。
这也是本土品牌的突破口。事实上，这不仅是中国本土品牌的突破口，也是全世界所有本土品牌的突破口。一旦本土品牌觉醒，可能就是耐克等全球品牌的末日。
在百事可乐与可口可乐的竞争中，百事就采用了这样的策略：它瞄准了可口可乐强势中的弱点，宣称同样的价格能够给大家提供双倍的可乐。由于可口可乐体量大、反应慢，等到它调整过来应对竞争时，百事可乐已经扩大了市场占有率。经过几次这样的竞争，百事可乐也成为了一个不可以小看的品牌。
事实证明，专为中国人设计产品是一个有效的策略。例如，飞鹤奶粉定位为更适合中国宝宝的奶粉，方太电器定位为更懂中国厨房的高端厨电，王老吉定位为只有中国人才知道的预防上火的饮料，真功夫定位为比西式油炸快餐更健康的中式快餐，这个定位也启发了老乡鸡和乡村基等品牌。
我们认为，国潮李宁是一个非常好的起点，但还没有完全发挥出它的潜力。李宁公司利用国潮打了一个漂亮的侧翼战，但接下来需要将侧翼战转化为进攻战，追击与进攻同样重要。
耐克之所以成功，是因为它制造了一双专业的跑鞋；日本威士忌之所以成功，是因为它推出了适合日本人口味的威士忌；可口可乐之所以成功，是因为它的提神不伤脑的定位。对于李宁来说，关键的一步并不是国潮，而是要推出一款真正能够代表李宁的产品。
李宁这个牌子，对中国的80后和90后来说，不单单是个运动服品牌，它还承载着一代人的回忆。2008年北京奥运会的时候，李宁以一种特别震撼的方式点燃了火炬，那一刻，李宁品牌也达到了自己的高光时刻。但就像月亮圆了之后就会缺一样，李宁后来也遇到了挑战，一种原因是国际大牌阿迪和耐克的竞争，另一方面是国内其他运动品牌的崛起，这让李宁在品牌定位上有点迷茫。
随着淘宝等电子商务平台的兴起，李宁传统的销售方式受到了巨大的冲击，能够说是跌到了谷底。但后来，李宁的创始人重新出山，大胆启用新的设计师，把中国元素和时尚巧妙地结合在一起，让李宁在追求个性化的同时，也展现出了民族自信和文化自信，这让很多年轻人又开始喜欢李宁了。李宁这个品牌的核心价值，其实就在创始人李宁本人身上，他的经历和民族自豪感，就是品牌的灵魂。
国潮这个定位，正好体现了这种精神，也让李宁重新赢得了年轻人的心。未来，李宁应该在这个基础上继续创新，同时利用社会化媒体等新手段，和消费的人进行更深入的互动，还能够尝试跨界合作，推出一些限量版的产品，这样做才能够让品牌的价值更上一层楼。
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